HR tech領域急成長ベンチャーの採用戦略~50の壁突破法~

成長企業の人事担当者の皆さんは30人・50人・100人の壁をご存知でしょうか?急拡大していく中で、重要な採用戦略と人事制度設計。「組織作りは採用から始まる」コンサル時代から採用コンサルティングに従事し、今はHR領域の急成長ベンチャーの人事担当者が語る強い組織づくりとは?ミツカリを導入したら採用が上手くいく?ベンチャー向けの採用戦略を徹底解説します!

目次


 

ベンチャー企業が直面する3つの壁

ベンチャー企業が陥りがちな組織人数における3つの壁について紹介します。

まず、30人の壁。立ち上げに関わった経営幹部1人あるいは数人の元で経営が回っていた状態から脱却する段階の事です。30人までならトップの元属人的な経営で回りますが、30人を超えると組織として指揮管理体制を構築していく必要があります。

次に、50人の壁。こちらは単一の組織から複数の事業部署に分かれ始める段階になります。部署単位で「仮想子会社」とみて子会社ごとの組織形成、そして複数の子会社の取りまとめを行うことが必要になります。

最後は、100人の壁。従業員が100人近くなると、事業の拡大と相まって、組織のマネジメントに綻びが発生しやすくなる段階です。マネジメントに慣れていない人材が長として部下を持ったり、新しい部署が生まれてマネジメントする人材が必要になったりするようになります。

 

採用から組織作りは始まる

成長段階にあるベンチャー企業にとって重要な組織作り。社員が30人、50人になるにつれて、社長一人の元に平社員が並列する状態から、社長の元にマネジメント層を据えて組織を管理する必要が生まれます。

事業の拡大に伴い、どんどん人を増やしていませんか?組織が大切にしているミッションや立ち上げの段階から携わっているメンバーと異なる価値観を持っている人間を組織に入れるのは要注意です。能力の高いビジネスパーソンや経歴につられて採用してしまいたくなる気持ちは分かりますが、その結果採用コストをかけて採用した人材が早期離職してしまったり、古株の不満が募って組織の機能不全が生じてしまいます。

つまり、100人規模に拡大してもひずみが発生しない、強い組織作りのためには、スキル面とマインド面両方を大切にする必要があるのです。

 

HR Forceの人事担当者が見つけた3つの戦略

㈱船井総合研究所から急成長中のダイレクトリクルーティング部門がスピンアウトして設立された㈱HR Force。売り上げが毎年200%成長していく中、社員は立ち上げの2018年2月の段階で7人の状態から、2019年12月段階には60人以上の規模になっています。

船井総研時代から採用コンサルティングに携わり、㈱HR Force立ち上げメンバーであり採用責任者である、渥美祐輔CCO(チーフカルチャーオフィサー@atmysk )はどのように50人の壁を乗り越えたのか?

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(ミツカリユーザー会で登壇する渥美CCO)

答えは「ミツカリを使って組織文化を言語化し、企業文化にマッチしない人は入れない」という戦略をとることでした。では、具体的にどのように欲しい人材を定義し、採用を成功させてきたのでしょうか?3ステップにわけて解説していきます。

ミツカリの詳細・レビューはこちらの記事で詳しく紹介しています。【人事ツール】ミツカリで見つかる!活躍する人材の採用方法

戦略Ⅰ 採用基準の言語化

まず、採用は組織文化の起点ととらえ、企業文化に合わない人を採用することはしません。そして、これまでの経験から面接所感の言語化にミツカリを活用します。面接の後の「通したい」「落としたい」という人の差異を、企業内の人材データーベースとのマッチングを見ながら細かくチェックしていきます。

マッチングは、

①全社員とのマッチング→②配属先とのマッチング→③ハイパフォーマー・ローパフォーマーとのマッチング→④ストレス耐性

の順にみていきます。

①よりも実際に働く現場である②とのマッチングを重視します。もし、希望の配属先と合わない場合は配属先の変更を現場マネージャーと相談したり、ネガティブチェック(求職者の特徴のうち、マイナスに働くものを重点に深堀する)したりすることで早めに適性を振り分けます。

③は重要です。HR Forceの基準では入社後の成長スピード(昇進・昇給・成果)が早い人をハイパフォーマーと定義しています。ここで重要なのが、ローパフォーマーとのマッチングをより重視すること。ベンチャー企業ではまだまだ活躍している人材の絶対数が少ないと思うので、「新たなタイプのエース社員」候補、つまりハイパフォーマーとタイプが違う有望な候補者は落とさない方向で進めていっても問題はありません。しかし、ローパフォーマーとタイプが合う人は、企業の業績向上に寄与しにくいと捉えましょう。

売上が急成長していく中で、どうしても必要なスキルを持っている人材や社内にないスキルを持っている人材を採用したくなる気持ちはわかります。しかし、そういった状況になった場合は、人材のマッチングではなく、スキルベースでのマッチング=業務委託やプロジェクト単位でアサインする方法をとります。

戦略Ⅱ 組織で活躍するタイプの明確化

ミツカリでは、コミュニケーション理論に基づいて、4つの「ソーシャルスタイル」に人材を分類しています。自己主張の強さと感情表現の程度によって4つの型に分けられます。人の意見を聞き、感情表現が乏しいアナリティカル(論理型)、感情を押さえつつ意見を主張するドライバー(行動型)、人の意見を聞き感情表現が豊かなエミアブル(友好型)、感情豊かで行動することが得意なエクスプレッシブ(社交型)です。

どのタイプが多いか、あるいは成果を出しやすいのかは組織に拠ります。業界や企業規模によって相関があるかもしれませんし、各企業の文化によっても変わりますし、部署によっても全然違います。

ソーシャルスタイル

重要なことは、部署に合ったソーシャルスタイルを把握し、コミュニケーションコストを下げることです。

㈱HR Forceのようなベンチャー企業では、行動力があり結果を重要視するドライバー、そしてロジカルに組織を支えるアナリティカル、人材業界に多いエミリアブル、エクスプレッシブの順番に、ハイパフォーマー社員が多く、求める人材に近いようです。

戦略Ⅲ データで「人物像」に関する議論を活発化

先ほどから述べているように、組織文化を重視した採用戦略・人事戦略がベンチャーの組織作りには重要です。

組織作りのためには、

データ集め→言語化→社内でのオープン化

が必要になります。

うちの商材を扱う営業にはこんな人材がよい、エース社員に共通する要素はこういうタイプといったことを、人事だけでなく経営者や現場の社員も理解することが重要になります。経営陣が理解していれば、分化していく社内組織をまとめることに役立ちますし、現場の社員が理解していれば新入社員との接し方やリファラル採用がスムーズに進みます。人の性格やタイプを分かりやすく言語化することで、強い組織作りが出来ます。

まとめ

いかがでしたか?ベンチャー企業が直面する壁を乗り越えるためには、社内のコミュニケーションコストや離職リスクを下げつつ、スキル面・マインド面共に企業に合う人材を採用して、事業成長を支える組織作りをする必要があります。

  • 採用基準の明確化
  • 人材要件の定義
  • 社内での共有

ミツカリを用いて、この3つの段階を踏みながら、企業を拡大していきましょう。

多くの企業が人手不足に悩む日本の労働市場。トレンドを押さえて自社に合った最適な採用戦略をとらなければ人は集まりません。㈱HR Forceではindeedをはじめとする採用広告運用や、国内初のAI採用クラウドを用いて、多くの企業の採用戦略を改善、人材に関するお悩みに最適な解決策を提供してきました。

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Written by 採用GO編集部 亀川

 

 

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